Stillingsbeskrivelse -
jobbeskrivelse

( stillingsinstruks )

Basert på flere millioner svar har Gallup International definert de 12 områdene som har størst innvirkning på utforming av en stillingsbeskrivelse.

Basert på en enorm mengde data (400 foretak og 80 000 ledere) som Gallup International (USA) over tid hadde bygget opp, utførte de i 1998 den største analysen noensinne. De var på jakt etter grunnleggende trekk ved de mest verdiskapende organisasjoner, de som tiltrekker, fokuserer på og beholder de mest fremragende folkene, ref. "First Break all the Rules: Buckingham og Coffman".

Senere har Gallup International kvalitetssikret de 12 spørsmålene ved å kjøre nye millioner av krysskoblinger. De får det samme resultatet hver gang. 

Her er poenget for det videre; det viktigste av alle områder som definerer organisasjonens effektivitet, produktivitet og evne til å holde på de beste folkene viste seg å være: Vet jeg hva som forventes av meg i jobben.

(Les mer om øvrige 12 spørsmålene her). 

Kunnskapen som kommer ut av Gallup Internationals undersøkelser er en formidabel bevisføring for det vi nå skal gå konkret inn på; nemlig beskrivelse av prestasjons-profilen, nemlig "Hva forventes av meg i min jobb". 

Prestasjonsprofiler
Definer suksess - ikke ferdigheter

Det er viktig å forstå den spesifikke jobbens reelle behov, og være bevisst på følgende:

1. Alle vil ha fremragende folk

     Alle vil ha de beste folkene, men de kriteriene som nesten alltid brukes til å
     definere en jobb, skrive stillingsannonser, vurdere CV'er og ved intervju av
     kandidater er basert på misvisende, unyttig stillingsbeskrivelser som beskriver
     kvalifikasjoner og krav uten å beskrive jobben. I stedet beskriver de personen
     som umiddelbart takker ja til jobben.                                     

     Tradisjonelle stillingsbeskrivelser som lister ferdigheter, erfaring, kompetanse og
     utdannelser er en dårlig guide for effektiv rekruttering og en hovedårsak til at man
     sliter med å få tak i topp-folkene. 

2. Hvis du vil ha fremragende folk, først må du definere
    fremragende prestasjoner

     Prestasjon dreier seg om resultater, - ikke ferdigheter og kvaliteter, ikke generell
     adferd eller personlighet. Dette handler om jobbens gjennomføring. Hvis noen er
     i stand til å gjøre en jobb; det er temmelig innlysende at da har de ferdighetene.
     Du vet at greier ikke personen å utføre ryddejobben ut fra krav til effektivitet og
     kvalitet så er spørsmål om adferd og personlighet av kun "akademisk interesse".

3. Straks du har definert hva som er fremragende utførelse, alt du trenger
    å gjøre er å finne og ansette folk som er kompetente og motiverte
    for å gjøre jobben

     Disse folkene vil ha mange av de ferdighetene som listes i den tradisjonelle
     stillingsbeskrivelsen, men mest sannsynlig med en annen miks. Men selv om
     de har ferdighetene så er poenget; De kan ikke brukes om kriterier for utvelgelse.

4. Ikke går på akkord med prestasjonene, det kan du heller gjøre med
    kvalifikasjonene; 

     Dette vil ikke gå ut over noe som helst, tvert i mot vil poolen med topp kvalifiserte
     folk vokse.

Stillings beskrivelsen = en prestasjons profil

Når ledere bruker ferdighetsbaserte beskrivelser baserer de seg på forhåpningen om at nok erfaring, personlighet, ferdigheter og utdannelse vil være nok til å møte prestasjonskravene. De går ut fra at desto flere ferdigheter, erfaring og kvalifikasjoner, desto mer skikket er kandidaten.Dersom det   

En prestasjonsprofil beskriver ikke hva søkeren har, den beskriver hva søkeren gjør med det han har.

Stillingsbeskrivelsen er her en prestasjons-profil og fundamentet i bevisbasert, prestasjonsbasert rekruttering, Den definerer de 6 - 8 prestasjons-målene som den personen som tar jobben må gjøre for å ha suksess. Den skiller seg fra en vanlig stillingsbeskrivelse ved at den ikke sier noe om adferdstrekke eller ferdighet; i stedet beskriver den hva personen må ferdigstille ved hjelp av sine adferdstrekk og ferdigheter.
I stedet for å si: "5 års erfaring innen salgsledelse" er det tydeligere å si"i løpet av det første året bygge opp og bemanne ny salgsorganisasjon for produkt X"

Når du beskriver suksess i stedet for ferdigheter så vil prestasjons-profiler blir mer nyttige når du skal filtrere søknadsbunken, gjennomfører klargjørende intervjuer, forhandle med og ansette rett kandidat, avslutte en vel kjørt ansettelsesprosess.

Prestasjons-profilen klargjøre forventningene til en nyansatt øker det sannsynligheten for en vellykket ansettelse, profilen kan også benyttes som grunnlag for å bestemme innhold i et treningsprogram. Ved å sammenligne reelt jobbkrav med med hva medarbeideren faktisk oppnår kan prestasjons-profilen danne hjørnesten i foretakets pågående prestasjons-utviklingsprogram. 

I dag har selv lettere frustrerte medarbeider enkelt og raskt finne tilsynelatende bedre jobber via internett. En oppdatert og godt tilpasset prestasjons-profil kan bli en markant motvekt til denne trenden. Vi snakker om kontinuerlig re-ansettelse. Som vi allerede har snakket kan prestasjons-profilen brukes til å tiltrekke seg høytytende individer ved å tydelig demonstrere jobbkrav og jobbutvikling. Straks personen er ansatt kan lederen bruke verktøyet for å tilby kontinuerlig personlig utvikling ved å legge til nye, større prestasjons-mål når de opprinnelige målene er nådd.

Eksempler på tradisjonelle stillingsbeskrivelser
og prestasjons profil

Bruk samme kriterier for ekstern rekruttering som for intern rekruttering

Presisjonen i rekrutteringen øker dramatisk når man legger prestasjoner til grunn for utvelgelse. Og det er nettopp hva de fleste foretak gjør ved intern rekruttering.

Få ledere er i tvil om at tidligere adferd er det som sikrest forutsier fremtidig adferd, og ved intern rekruttering er det nettopp god kunnskap om kandidatens tidligere adferd. Derfor er forutsigbarheten over 80% ved intern rekruttering og noe over 50% ved ekstern rekruttering.

Og som sagt, årsaken er selvinnlysende; den interne rekrutteringen er vesentlig mer presis fordi man vet alt som er verd å vite om kandidaten. 

Beslutningsprosessen er grunnleggende forskjellig for intern rekruttering i forhold til ekstern rekruttering. Der man internt bedømmer en kandidats basert på prestasjon og faktisk potensial, bedømmer man eksterne kandidater basert på intelligens, personlighet, erfaring og utdannelse; alt sammen dårlige kriterier for å forutsi adferd ... intet annet enn kvalifisert gjetning om en ukjent ekstern søker.

Det hele kan betegnes et fenomen det er grunn til å undres over; bruk av ferdighetsbaserte stillingsbeskrivelser bygger på et håp om at nok utdannelse, erfaring, ferdigheter og personlighet vil være nok for å levere de nødvendige prestasjonene i jobben.

Har du erfart hvordan høyt motiverte mennesker kan levere topp prestasjoner ... selv om de ikke har alle kvalifikasjonene som er listet? Nettopp, og du er ikke alene om det. Men man tar ikke konsekvensen.
Faktum er at mange kan levere meget bra prestasjoner i en jobb uten å ha nøyaktig de "nødvendige" kvalifikasjonene. Som eksterne søkere blir disse ekskludert fordi de ikke oppfyller de oppsatte kriteriene.

Enda verre; topp presterende personer ønsker å utvikle seg, derfor søker de ikke på jobber hvor de har de nødvendige kvalifikasjonene; de ønske ikke å søke en ny jobb der de gjør det samme arbeidet som tidligere. 

Klargjør prestasjonsprofilen

Prestasjonsprofilen for rekruttering er egentlig ikke annet enn prestasjonsprofilen som leder og medarbeider diskuterer i målsettingsamtalen i coaching prosessen.

Kriterier for prestasjonsmål:
Spesifikke, detaljert slik at alle forstår dem
Målbare i tall eller prosent.
Handlingsorienterte, inkludere et handlingsverb.
Resultater som definerer den målbare tingen som klargjør hva som må skje.
Tid for når resultatet skal være oppnådd

Forskjellen på målsettingsamtalen og rekrutteringsintervjuet er nettopp det som står i punktet ovenfor; i målsettingsamtalen er prestasjonen kjent, i rekrutteringsintervjuet er den ukjent og må klargjøres.

Eksempel på et av prestasjonsmålene for en lederstilling; over tre år å bygge opp og utvikle en serviceavdeling med en økt omsetning fra 13 til 35 mill.

Et grunnleggende prestasjonsmål for prosjektlederstilling: I løpet av 6 uker å klargjøre og presentere en detaljert gjennomgang av prosjektet inklusive flaskehalser og kritiske tiltak. Presentere en tiltaksplan for ledergruppen der evaluering av alternativer viser at prosjektet vil bli gjennomført til rett tid, med rett kvalitet og kostnad. 

Klargjør 6 - 8 prestasjonsmål for stillingen, i prioritert rekkefølge. Prestasjonsprofilen definerer de resultatene en ansatt må ha for å være suksessfull, samt de nøkkel aktivitetene som skal til for å oppnå disse resultatene.

Prestasjonsmål satt sammen til en plan:

- Definere settingen, virkelighetsbeskrivelsen som danner grunnlaget for målene
- Definer hovedmål
- Definer delmål
- Dobbeltsjekk at alle nøkkelområdene er dekket (der det andre ting som trenger
   å endres, hva er det største utfordringene, er det andre problem ...?)
- Endre det å ha til det å gjøre (omgjøre kritiske krav til objektive prestasjonsmål.
- Endre tekniske ferdigheter til resultater
- Omgjøre prosjekter og teamferdigheter til prestasjonsmål

Definer jobben, ikke personen

Prestasjonsplan i 1 til 2 års perspektiv